Một số nhà khởi phát kinh doanh đang áp dụng cái gọi là "chủ nghĩa cơ hội chiến lược", một kế hoạch kinh doanh vững chắc với sự linh hoạt cao độ cho phép họ chộp lấy các cơ hội đúng lúc.

Ví dụ về những chiến thắng ngoạn mục và những thiệt hại kinh ngạc xung quanh chủ nghĩa cơ hội chiến lược, những gì chúng ta có thể học hỏi từ điều đó, hãy nhìn vào ngành công nghiệp nước giải khát.

Kinh nghiệm xương máu

Trong những năm đầu thập niên 1990, Công ty Nước giải khát Snapple phát triển rất nhanh, nhờ có nó mà đã hình thành một mạng lưới nhỏ hết sức thành công của "kênh phân phối đồ uống lạnh", những nhà phân phối độc lập cung cấp nước giải khát lạnh tới hàng trăm ngàn cửa hàng và quán cà phê. Thị trường ghi nhận. Công ty cổ phần tư nhân Thomas H. Lee đưa ra mức giá 143 triệu USD để mua lại Snapple năm 1992 và sau đó đưa công ty này trở thành một nhãn hiệu phổ biến.

Một năm sau, Công ty Quaker Oats đã mua lại Snapple với giá 1,7 tỷ USD. Vào lúc đó, nước uống thể thao của Quaker, Gatorade, là một mặt hàng bán cực chạy tại các siêu thị, và quản lý cao cấp tin rằng rất đơn giản để họ tái sử dụng kế hoạch chi tiết của Gatorade để mở rộng thị phần của Snapple để cạnh tranh với Coca-Cola hay Pepsi. Nhưng kết quả lại là việc Snapple bị Coca-Cola, Pepsi và các thương hiệu được thiết lập khác thế chân trong kênh phân phối siêu thị. Snapple đã mất đi 100 triệu USD trong 3 năm.

Kết quả đã được dự đoán nhưng vẫn gây choáng váng buộc Quaker bán gánh nặng Snapple cho Triarc với giá 300 triệu USD. Công ty cổ phần tư nhân này kịp thời đảo ngược sự suy giảm của Snapple bằng cách đưa nó trở lại vào hệ thống phân phối đồ lạnh và vào năm 2000, họ bán Snapple cho Cadbury Schweppes với giá 1,4 tỷ USD.

Tám năm sau, Cadbury Schweppes tách Snapple và hơn một chục thương hiệu khác thành công ty giao dịch công khai riêng biệt, Dr Pepper Snapple (DPS). Mặc dù Dr Pepper và sức mạnh những thương hiệu của Snapple tạo được ấn tượng mạnh đối với người tiêu dùng, các công ty mới cuối cùng đã thừa nhận rằng nó đã chiến đấu một trận không cân sức với những đại gia nước giải khát Coca-Cola và Pepsi.

Điểm mấu chốt trong hàng loạt các giao dịch đó là những ông chủ sở hữu Snapple dường như đã bị mất một tổ hợp thương mại trị giá 1,9 tỷ USD. Trong khi đó, những người sở hữu vốn cổ phần tư nhân của Snapple đã nhận ra một món hời lên 2,6 tỷ USD, lợi nhuận hàng năm tăng 121% trước khi sử dụng các hiệu ứng của đòn bẩy.

Thách thức để đổi thay

Các ông chủ doanh nghiệp đã mắc sai sót ở khâu nào? Với tư cách là những nhà tiên phong, Quaker và Cadbury đã có những chiến lược chỉ có một phần đúng và thời điểm lại hoàn toàn sai. Mặc dù đã nắm trong tay những thương hiệu nước giải khát mạnh (Gatorade và Dr Pepper), nhưng họ không đủ quy mô để cạnh tranh với những gã khổng lồ ngành công nghiệp nước giải khát và không đủ quy mô hoạt động để hỗ trợ cho nhiều thương hiệu trong các kênh phân phối tại các cửa hàng tạp hóa, những nơi đó gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các siêu thị và cửa hàng giảm giá. Việc phải giữ chỗ trước với các siêu thị cũng khiến Snapple để mất đất trong các kênh phân phối đồ uống lạnh.

Cả hai công ty cũng đã bỏ lỡ cơ hội để kiếm được lợi nhuận từ Snapple. Tại sao Quaker không mua Snapple trước khi nó bị tuyên bố kinh doanh suy giảm, và tại sao Cadbury đưa nó về công ty khi nó chỉ có giá 300 triệu USD? Chủ yếu là do lãnh đạo công ty lo sợ thất bại quá nhiều. Thất bại sẽ gây rối loạn sự nghiệp và làm cho họ thấy khó khi giải thích với các cổ đông.

Thông thường, các giám đốc điều hành quên lối suy nghĩ giống như các nhà tư bản và tìm kiếm cơ hội mua vào tại một thời điểm giá thấp. Năm 1992, Snapple là một điều quá mạo hiểm đối với hầu hết người mua doanh nghiệp. Đến năm 1997, nó được coi là bất khả xâm phạm.

Ngược lại, Thomas H. Lee nhận ra rằng Snapple đã bị tách ra khỏi cơ hội thành công mặc dù nó chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong ngành công nghiệp đồ uống nói chung. Triarc thấy rằng những vấn đề của Snapple vào năm 1997 phát sinh chủ yếu khi Quaker cố gắng vươn tới những thị trường đại chúng, và điểm cốt lõi của nó, Snapple vẫn còn là một doanh nghiệp mạnh tại kênh phân phối đồ uống lạnh.

Thậm chí tệ hơn, Quaker đã bỏ lỡ cơ hội để khai thác thương hiệu Gatorade theo những cách mới. Kể từ khi Pepsi mua lại Quaker, lúc ấy đã suy yếu rất nhiều, nó đã chứng tỏ tiềm năng chưa được khai thác ở Gatorade bằng cách mở rộng thương hiệu thành loại đồ uống mới. Kết quả là Gatorade đã trở thành một trong những đồ uống có quyền thương mại phát triển nhanh nhất của Pepsi.

Bài học quý giá

Vì vậy, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thông minh nên nghĩ xa hơn những kết quả hoạt động ngắn hạn, kiểm tra xem làm thế nào để hướng đến một doanh nghiệp có thành công lâu dài. Hiệu suất kém gần đây có phải là kết quả của những quyết định ngớ ngẩn nhưng lại được "đóng băng" một cách nhanh chóng? Hay nó phản ánh những thách thức hệ thống sẽ rất khó khăn để thay đổi (ví dụ, đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, khách hàng tập trung, vv..)? Nếu nó đến trước, sau đó có thể có một cơ hội để kiếm lời được từ doanh nghiệp với một mức giá hấp dẫn và tạo ra giá trị thông qua thay đổi hoàn toàn này.

Ngoài ra, tìm thấy những công ty đạt được sự tăng trưởng đáng ngạc nhiên sau 2 - 3 năm, nhưng phải đối mặt với những thách thức đầy khó khăn để duy trì thành công khi họ phải chống lại những đối thủ cạnh tranh lớn hơn và mạnh mẽ hơn.

Văn hóa doanh nghiệp cũng có thể che lấp những quyết định của ban điều hành. Trường hợp này, văn hóa doanh nghiệp và sự mất cân đối trong hậu quả quản lý gây khó khăn cho Quaker hoặc Cadbury Schweppes mua Snapple vào đúng thời điểm và đúng giá cả. Một thỏa thuận thành công có thể là một phần thưởng tốt đẹp, nhưng nếu thất bại có thể là dấu chấm hết cho sự nghiệp.

Vì vậy, một cách tự nhiên, giám đốc điều hành thường có xu hướng mua công ty họ cho là có nguy cơ rủi ro thấp, thường là những doanh nghiệp đang được được đánh giá cao và đang ở đỉnh cao giá trị. Người mua thành công áp dụng các kỷ luật của chủ nghĩa cơ hội chiến lược sẽ tìm cách để vượt qua những thành kiến về công ty.

Những người mua ấy đã không sợ khi tạo ra may mắn của riêng mình bằng cách chuẩn bị để thích ứng với chiến lược của họ, tăng tốc diễn tập hay chờ một cơ hội tốt dựa trên điều kiện thị trường. Thay vì bị ám ảnh bởi cách mua vào những thương hiệu hàng đầu của năm ngoái với giá cao, họ tập trung vào những cơ hội rất hấp dẫn cho sự phát triển hướng tới tương lai và tạo ra giá trị.